La empresa Enel, controlada por el Estado italiano, ha decidido exprimir Endesa forzada por una deuda que supera los 41.000 millones de euros. El Gobierno español y también Competencia han concluido que la compañía italiana está en su derecho. Compró la compañía en 2009, le costó 40.000 millones y ha decidido apurar al máximo la inversión.

Endesa ha pasado ya a formar parte de la lista de antiguas joyas del sector público empresarial que fueron privatizadas, que recibieron apoyo a su expansión internacional vía impuestos (créditos fiscales) y que ahora dan lustre y llenan la caja de multinacionales extranjeras.

El caso de Endesa es llamativo. La compañía, fundada en 1944 para explotar lo menos rentable del sistema energético del país vendiendo energía a las grandes compañías acabó siendo un éxito. Engulló a competidores hasta que fue privatizada, en un primer paso, por el antiguo INI en 1988 mediante una OPV. El Estado remató la venta en 1998 bajo el primer Gobierno de José María Aznar.

El todopoderoso vicepresidente y ministro de Economía de la época, Rodrigo Rato, impidió en 2000 la fusión de Endesa con Iberdrola al imponer condiciones que las empresas consideraron excesivas. La fusión frustrada hubiera cambiado, sin duda, toda la historia del sector. En 2005, con el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero, Endesa se convirtió en causa de una pelea en la que tomó parte Gas Natural, la alemana E.ON, el grupo Acciona y, finalmente, la italiana Enel. 

ENDESA: TRASPASO DE ACTIVOS

Aquella pelea ha acabado al fin con el traspaso de los activos latinoamericanos de Endesa a la matriz italiana, el reparto de dividendos históricos (14.606 millones sólo este año) y nuevas operaciones de venta de acciones en preparación. Al fin, el dueño ha hecho de dueño. Enel se queda con la parte del negocio con más potencial de crecimiento —América Latina, 16.240 MW, el 41% de la compañía—, ingresa el 92% de los dividendos y deja a Endesa como un pequeño player limitado al mercado ibérico, con un limitado potencial de negocio.player

Endesa no es una excepción. La antigua compañía aérea de bandera, Iberia, es también un manantial de quejas por la forma en que sus nuevos propietarios británicos gestionan su presente y su futuro. Iberia salió a Bolsa en 2001. Caja Madrid, Logista, el BBVA y El Corte Inglés formaron el núcleo duro que llevó a la compañía hasta la fusión con British Airways en el consorcio IAG en 2011. Dos años después, con la salida un tanto apresurada de Bankia, Iberia dejó de tener socios españoles.

IBERIA: el gran negocio de IAG

Para International Consolidated Airlines Group (IAG), la operación de fusión con Iberia no ha sido mal negocio. En 2013, el consorcio registró unas ganancias de 151 millones de euros. Supuso la vuelta al beneficio tras perder 658 millones en 2012. Según  el holding aéreo, sus aerolíneas obtuvieron un beneficio operativo de 770 millones, frente a pérdidas de 23 millones en el ejercicio anterior. British Airways alcanzó un beneficio de las operaciones de 762 millones de euros, Vueling ganó 168 millones (desde abril de 2013, cuando fue adquirida) e Iberia perdió 166 millones.

El problema es que, según los sindicatos, los buenos resultados de IAG se deben, en buena parte a los sacrificios de Iberia. Entre esos sacrificios, los sindicatos destacaron el número de aviones (Iberia tenía 152 aeronaves 2004 y 90 en 2012), horas de vuelo, rutas (Iberia dejó de cubrir destinos como Estocolmo, El Cairo, Estambul, La Habana o Santo Domingo) y, sobre todo, personal. Iberia redujo un 25% la plantilla en ocho años (de 24.607 a 19.109 en 2012) mientras que British Airways sólo recortó 9.000 empleos (de 49.072 a 40.000) en 18 años.

Las críticas a la gestión se vieron reforzadas con la sospecha —nunca disipada por entero— de que British Airways ha utlizado Iberia para apuntalar, con recursos de la antigua compañía española, las obligaciones de pago de la firma británica al fondo de pensiones de sus empleados, que registraba un déficit de entre 4.500 y 6.000 millones de euros.

Las críticas sindicales debían tener fundamento porque el ministro de Industria, José Manuel Soria, reconoció dos cosas importantes: que la fusión no había sido buena para Iberia y que el Gobierno —como ha sucedido con Endesa— no tenía medios para presionar al consorcio.

EL CASO DE tabacalera

Iberia, deglutida por el consorcio IAG, comparte con otra antigua joya empresarial pública, Tabacalera, el guía que marcó el rumbo hacia la práctica desaparición. Fue Antonio Vázquez Romero, expresidente de las dos compañías vendidas a empresas británicas.

Tabacalera, antiguo monopolio del negocio del tabaco, fue privatizada en la corriente de ventas y capitalismo popular que animó el Gobierno de José María Aznar en 1998. El proceso lo dirigió César Alierta, que en 2000 pasó a presidir otro antiguo monopolio, Telefónica.

Alierta fusionó Tabacalera —OPA mediante— con la francesa Seita en 1999 para crear Altadis. Posteriormente, Antonio Vázquez Romero, que había maniobrado bien en torno a Alierta y sus socios hasta acceder a la Presidencia, remató la operación. En 2008 vendió Altadis a los británicos de Imperial Tobacco por 12.500 millones. Un pelotazo que elevó el caché de Vázquez y lo catapultó a la Presidencia de Iberia.

Como en el caso de Endesa y de la compañía aérea, los sindicatos de la antigua Tabacalera se han quejado de la gestión de los propietarios británicos, a los que acusan de apretar a la compañía con recortes, despidos y operaciones como la salida a Bolsa de Logista.salida a Bolsa de Logista

La conversión de antiguas empresas públicas en alimento de multinacionales extranjeras forma parte de una historia de privatizaciones más bien triste. La mayor parte de las empresas públicas vendidas desde 1984, en torno a 120, han desparecido. empresas públicas vendidas desde 1984,Muchas de ellas, recuerdan fuentes de la Administración, recibieron apoyo público para su consolidación, incluso cuando ya eran compañías formalmente privadas. Ese esfuerzo lo han aprovechado las multinacionales.  

Iberia y los sindicatos están a punto de alcanzar un acuerdo para renovar el convenio colectivo, que negocian tanto para los pilotos como para los tripulantes de cabina y el personal de tierra. La firma debería llevar la paz laboral a la aerolínea después de dos años de intenso conflicto, con un despido colectivo para 3.141 trabajadores, cientos de vuelos cancelados vuelos canceladospor la huelga y demandas demandasante la Audiencia Nacional y el Tribunal Supremo.

Según coinciden los sindicatos de pilotos y tripulantes de cabina, las negociaciones están muy “avanzadas” y el pacto debería rubricarse antes de acabar este mes. Excepto, quizá, con el personal de tierra, donde las conversaciones se encuentran paralizadas desde hace un par de semanas, “a la espera, quizá, de cerrar primero un pacto en vuelo”, sospecha un portavoz de USO.

Claro que el nuevo convenio puede suponer una transformación radical de las condiciones laborales en Iberia, antaño la aerolínea de bandera española, que en una década ha pasado de ser una de las primeras empresas públicas españolas a la filial pobre del grupo británico IAG, propiedad al 55% de British Airways.

Con la vista puesta en el bajo coste

Aunque las propuestas de la empresa se adaptan a cada uno de los colectivos de trabajadores que la integran, la filosofía que las sustenta es común: rebajar los costes laborales para ajustarlos al mercado; es decir, reducirlos al nivel de sus competidoras, las compañías de bajo coste, que han hundido los precios de los billetes. Y los salarios de sus empleados.

“El modelo retributivo es Vueling”, reconocen fuentes del Sepla, el sindicato de los pilotos. La aerolínea con sede en Barcelona fue adquirida por IAG en abril de 2013. Sólo en el tercer trimestre del año pasado, el primero completo bajo la enseña británica, obtuvo un beneficio operativo antes de extraordinarios de 139 millones de euros. El anterior había duplicado el resultado de 2012.

Así que Iberia ha propuesto a sus tres colectivos laborales la creación de nuevos niveles salariales de ingreso, con sueldos equiparables a los que se cobran en Vueling. Los pilotos que se incorporen a la compañía tendrán, por tanto, un salario bruto fijo anual de unos 56.000 euros, sin contar pluses y dietas. Los nuevos tripulantes de cabina cobrarán 674 euros al mes –apenas 26 euros por encima del Salario Mínimo Interprofesional–, igualmente sin dietas. Y el personal de tierra, unos 11.000 euros al año.

“Para que sea rentable, pero con nosotros dentro”

No serán los únicos recortes. Todos los esfuerzos de la empresa están enfocados a aumentar la productividadaumentar la productividad. De forma que pide más horas y días de trabajo al año, “una reforma radical de las carreras profesionales”, mantener la congelación de los sueldos hasta que acabe 2015 y vincular las posibles subidas salariales en 2016 y 2017 a los resultados. Los sindicatos parecen dispuestos a aceptar esas medidas, conscientes de la delicada situación de la compañía, pero siempre que se les garantice “por escrito una garantía de mantenimiento del empleo hasta 2017”, en palabras del portavoz del sector aéreo de UGT, Manuel Atienza. “Estamos discutiendo todos estos recortes para que Iberia sea rentable”, apunta, “pero con nosotros dentro”. El ERE de Iberia está en vigor hasta diciembre de 2015 y se está resolviendo, dicen los sindicatos, mediante prejubilaciones, jubilaciones y bajas incentivadas. En 2013 la previsión era reducir la plantilla en 2.135 trabajadores.

En el caso del personal de tierra, no obstante, la empresa cree que en determinados aeropuertos son necesarias “medidas adicionales”, nuevas reducciones de plantilla: en Palma de Mallorca, Valencia, Santiago de Compostela, Sevilla, Vitoria y Tenerife. También prevé externalizar las terminales de carga de Tenerife (área metropolitana), Gran Canaria y Barcelona, así como crear una filial de servicios internos para el grupo, que producirá un excedente de 200 a 300 personas. En principio, Iberia habla de reducirlo mediante extinciones voluntarias, prejubilaciones y recolocaciones. Además, quiere subcontratar el mantenimiento de las unidades auxiliares de potencia, los trenes de aterrizaje, las cabinas de línea, el almacén de Barcelona y las operaciones de montaje y desmontaje, cuyos trabajadores serán recolocados.

Sí a más horas, no a Iberia Express

Por su parte, los pilotos están dispuestos a aceptar el aumento de horas de vuelo propuesto por la empresa, de las 540 al año actuales a 850. El máximo legal permitido son 900 horas anuales. “Aunque para llegar a esa cifra deberán comprar más aviones”, precisa el Sepla. Las rebajas salariales para este colectivo serán del 25%, una vez más para acercar los sueldos de Iberia a los de Vueling. Un comandante de esta aerolínea de bajo coste cobra unos 120.000 euros brutos al año, dice el sindicato. Según el convenio de la low-cost, el salario bruto fijo de uno de sus pilotos de nivel 1 es de 88.668 euros brutos al año, como siempre sin pluses ni dietas. Pero el de un segundo piloto baja hasta los 9.960 euros anuales en el nivel 6 o nivel de ingreso.

A cambio, la empresa ha aceptado la propuesta del Sepla sobre el llamado Anexo X del convenio colectivo, una suerte de cláusula de salvaguarda que reserva para los pilotos de Iberia los vuelos desde el aeropuerto de Barajas. La compañía ha aceptado finalmente que se adapte la cláusula similar de la que disfrutan los pilotos de British Airways respecto al aeropuerto de Heathrow, en Londres.

El punto que atasca de momento la negociación es Iberia Express, la línea de bajo coste creada en 2012 y origen de conflicto permanente con los pilotos. El Sepla reclama que los segundos comandantes de Iberia que pasen a la low-cost y asciendan allí a comandante mantengan esa categoría cuando vuelvan a la empresa madre.

En tierra, Iberia también exige un aumento de días de trabajo –25 más al año– y mayor flexibilidad horaria, una rebaja salarial del 11%, la desaparición de la antigüedad y de la paga de beneficios, además de congelar las progresiones hasta 2016. Una batería de demandas que el secretario de Acción Sindical de USO, Juan Alcina, tacha de “desmedidas”.

Salarios según beneficios

En todo caso, hay una propuesta fundamental: a partir de 2016, y al igual que para tripulantes de cabina y pilotos, los posibles aumentos de salario dependerán, no del IPC, sino de los resultados de la empresa, en concreto de la relación entre el Ebit –el resultado antes de intereses e impuestos, o beneficio operativo– y los ingresos. El cociente deberá alcanzar el 7%.

“Esa ratio ya lo tienen British Airways y Vueling”, apunta Manuel Atienza. Iberia prevé regresar este año a los beneficios después de cinco años de pérdidas. En 2012 perdía un millón de euros diarios. Las previsiones de la empresa son terminar 2013 con unos números rojos de 200 millonesrojos. El portavoz ugetista cifra en esa misma cantidad, un 20% del gasto de personal, el ahorro que ha conseguido el año pasado la compañía gracias a los recortes salariales y de plantilla. El pasado mes de marzo, producto de la mediación del catedrático Gregorio Tudela, los trabajadores ya se aplicaron una rebaja de sueldo del 14% en vuelo y del 7% en tierra. Más un 4% adicional impuesto por la empresa a todos los colectivos tras romperse las negociaciones para aumentar la productividad.

Atienza explica que el problema de Iberia radica en los vuelos de corto y medio radio, los nacionales y europeos, donde va perdiendo la batalla con las aerolíneas de bajo coste. “Y eso es trágico para los trabajadores”, recalca. Por eso, asume la necesidad de adecuar los costes y aumentar la productividad alegada por la compañía. El Sepla, por su parte, destaca el cambio de actitud de la empresa tras las salidas de los muy contestados Antonio Vázquez y Rafael Sánchez Lozano, y su relevo por Luis Gallego, ex directivo de Vueling y ex consejero delegado de Iberia Express. Si esta vez hay acuerdo con los sindicatos, la empresa ha ofrecido a los trabajadores recuperar ese 4% que les recortó del sueldo el pasado mes de abril, cuando ambas partes fueron incapaces de pactar medidas para mejorar la tan deseada productividad.

Enrique Dupuy de Lòmé, ex director financiero de Iberia (1990-2011) y consejero ejecutivo del holding IAG desde septiembre, se ha convertido en pieza clave para el futuro de Iberia tras el anuncio de que el presidente de la aerolínea española, Antonio Vázquez Romero, dejará el cargo en enero de 2014 para disfrutar de un puesto tan bien remunerado como exento de contenido: presidente no ejecutivo de IAG.

Los dos hombres fuertes de IAG, su consejero delegado, Willie Walsh y su mano derecha, el español Dupuy, mantuvieron ayer en Madrid una reunión con la dirección de Iberia, según fuentes internas de la compañía. El presidente saliente, por su parte, mantuvo un encuentro con los sindicatos.

Fuentes sindicales y empresariales relacionadas con la compañía española creen que para el futuro de Iberia, Dupuy será clave. El ejecutivo, que recibió duras críticas de los sindicatos por su gestión de compras de combustible en Iberia, es un hombre de plena confianza del consejero delegado de IAT, Wlllie Walsh. Desde 2011, cuando fue llamado a Londres para dirigir las finanzas del grupo, su historia es la de un continuo ascenso.

En el reparto de poder pactado en IAG por la fusión Iberia-British Airways, el nombramiento como consejero de Dupuy, a instancias de la parte británica, anticipaba que el suelo se movía bajo los pies de Vázquez. Sus apoyos menguaban mientras la parte británica reforzaba posiciones.

En marzo, la sustitución del dimitido consejero delegado de Iberia, Rafael Sánchez-Lozano por Luis Gallego (actual consejero delegado de Iberia y próximo presidente de la compañía), ya había cuarteado las posiciones de Vázquez en gran medida. El ascenso de Dupuy y la salida del consejo del holding IAG de Gallego para ocupar la presidencia de Iberia, deja a la parte española con poder menguado. Sin participación en el capital (SEPI sólo controla un 2,7%) la parte española apenas si tiene mecanismos para la defensa de sus intereses.

Sin peso en el proyecto

Manuel Atienza (UGT-Iberia) puntualiza al respecto que la falta de peso de la parte española "no es una novedad". La razón: nunca hicieron valer ese peso. Sobre la salida de Vázquez de Iberia, Atienza también es claro: desde su punto de vista, cambia muy poco. Para el sindicalista, además, Dupuy y sus ideas de ajuste no son una sorpresa. "Es (Dupuy) como cualquier otro financiero, ni más ni menos" sostiene.

Dupuy, señalan otras fuentes sindicales, está considerado un duro. Un partidario de los ajustes que se ha ganado el puesto eligiendo bando en la pugna entre españoles y británicos. El pulso, más o menos soterrado, se saldó, entre otros hechos, con dimisiones (José Manuel Fernanádez Norniella o Sánchez-Lozano) y gestos simbólicos, como la salida del ex ministro de UCD José Pedro Pérez Llorca del comité de auditoría de IAG, aunque no del bien remunerado consejo.

Vázquez ha protagonizado la etapa más agitada en la historia de Iberia, con fuertes ajustes de plantilla (3.800 empleados, el 19% de los empleados), una gran conflictividad y una enorme pérdida de peso. El cordobés ha sido el cartel de los sacrificios. En Iberia creen que Dupuy representará una nueva etapa. Pero esa etapa estará marcada también por los ajustes.

Ante esa posibilidad, fuentes cercanas al sindicato de pilotos SEPLA, que negocia con la compañía la productividad y los costes del colectivo en Iberia y filiales, advierten: "Si se torpedea la negociación desde Londres, será un desastre para Iberia". Destinatarios del mensaje: Walsh y Dupuy, los dos ejecutivos del consejo de IAG.

Para sostener la idea de que Londres prepara más ajustes, fuentes conocedoras de la situación de la aerolínea española explican que basta comparar la caída de negocio de Iberia con el porcentaje de recorte de plantilla aplicado. La caída, señalan, duplica el recorte de personal y no dudan que el tándem Walsh-Dupuy pretende acercar los porcentajes.

Malestar del Gobierno

La salida de Vázquez de Iberia, en plena negociación de los planes de productividad con los sindicatos y con los pilotos del SEPLA, tiene lugar, además, cuando el malestar del Gobierno por la marcha de la que fue compañía de bandera española no se disimula.

Hace poco más de un mes, el ministro de Industria, José Manuel Soria, declaró que la fusión de Iberia con British Airways en IAG "no ha sido buena" para Iberia, que ha perdido ingresos y frecuencias. El ministro se explayó: mientras que British Airways ha aumentado ingresos y frecuencias, en Iberia ha ocurrido lo contrario, explicó. Han bajado ingresos y vuelos. 

Soria añadió, no obstante ,que aunque el Gobierno es consciente de esa situación no puede hacer nada porque es una empresa privada y no hay herramientas para presionar o decir al consejo de IAG lo que tiene que hacer.

Las declaraciones del ministro no sentaron bien en Iberia. Fuentes de la compañía subrayaron que la caída de tráfico y pasajeros en España no sólo ha afectado a Madrid o a El Prat, poniendo en el punto de mira a Iberia.

Iberia languidece diluida en la fusión con British Airways aprobada hace tres años. Comparar lo que eran Iberia y British Airways antes de la fusión en el holding IAG y lo que son ahora justifica el temor sobre el futuro de la compañía que ha expresado el Gobierno públicamente (a través del ministro de Industria, José Manuel Soria) y más soterradamente, a través de la titular de Fomento, Ana Pastor.

La marcha de la compañía aérea cuestiona la gestión del equipo que encabeza el presidente de IAG y de Iberia, Antonio Vázquez Romero, que ha dirigido las dos grandes operaciones empresariales de venta de corporaciones españolas a empresas británicas: Tabacalera y la propia Iberia. Menos pilotos, menos aviones, menos horas de vuelo, menos rutas, menos viajeros, menos plantilla...Iberia desfallece.

La última gota es la decisión de IAG (el holding agrupa a British Airways, Iberia y Vueling) de adquirir 98 aeronaves a Boeing y Airbus con una inversión de 12.250 millones de euros. Todos los aviones de largo radio (36, Boeing 787 y Airbus 350) serán para British Airways. Para Iberia, no hay pedido en firme, sólo opciones de compra a futuro. 

Pero aunque hay versiones muy distintas de la realidad de Iberia, los datos dan la razón al recelo del Gobierno. Entre 1996 y 2008, Iberia presentó beneficios de manera ininterrumpida. La secuencia de los últimos cinco años es ésta: 327 millones de beneficio en 2007; 32 millones en 2008 (inicio fusión con BA), pérdida de 273 millones en 2009; beneficios de 89 millones en 2010, pérdidas de 61 millones en 2011 y pérdidas de 262 millones en 2012.

Balance desfavorable

El balance, aparentemente, no es favorable a la fusión. Pero Iberia, apoyada en informes técnicos, como los realizados por la consultora PWC este mismo año, tiene otra lectura: la culpa de la mala marcha de la compañía está (estuvo) en el exceso de plantilla, los salarios elevados, la carestía del combustible, la competencia del AVE y las compañías de bajo coste y el aumento de tasas aeroportuarias, entre otros factores.

Por supuesto, según la versión oficial, el declive nada tiene que ver con el abandono de rutas. Iberia ha dejado de volar a La Habana y a Santo Domingo, ha abandonado las conexiones directas a Montevideo y a San Juan de Puerto Rico, no tiene ni un vuelo a Asia, ha eliminado gran parte de las rutas a Europa del Este (incluido Berlín, que atiende Iberia Express) y, en general, no vuela ya a ninguno de los destinos internacionales predilectos de los españoles. Estocolmo, El Cairo o Estambul son también rutas para el recuerdo. British Airways, denuncian además los sindicatos, maneja la venta de billetes en detrimento de la compañía española.

"Es algo habitual en la marcha de las compañías" dicen en Iberia: "Se abandonan rutas no rentables  y se abren otras". Entre esas rutas nuevas abiertas, Iberia menciona destinos en África (Angola, Ghana), destinos directos a Ecuador (Quito) y refuerzo de servicios a países como México o Chile.

Los números, no obstante, no son interpretables: Iberia, desde la fusión, pierde peso de forma acelerada. Lo hace en cada apartado. Ejemplos: el número de aviones. Las aeronaves de Iberia han pasado de 152 en 2004 a 90 en 2012 (67 previstas en 2015) mientras que las de BA se han mantenido (291 en 2004 y 270 en 2012).

Horas de vuelo

En horas de vuelo, según los datos que maneja el sindicato de pilotos, SEPLA, la comparación tampoco es favorable a Iberia. 500.932 horas en el año 2004, con un descenso inexorable año tras año, que llega a 309.567 horas tras la regulación de empleo (3.141 empleados afectados, de los cuales ya han salido 1.700). En ese mismo periodo, BA ha aumentado horas de vuelo: de 791.226 en 2004 a 1.081.600 horas en la actualidad con un ligero bajón en 2010 (906.054 horas).

En personal, la realidad también es favorable a la parte británica: la plantilla apenas ha caído en BA un 18% en ocho años (de 49.072 a 40.000), mientras que ha descendido en un 24% en Iberia, de 24.607 empleados en 2004 a 19.109 en 2012.

Si se comparan plazos cortos y recientes, la evolución de Iberia frente a British tampoco mejora. En agosto, los datos muestran que el número de pasajeros por kilómetro transportados (PKT) de Iberia cayó un 16,6%, con un 17% acumulado hasta agosto. Frente a esos datos, los de British muestran subidas. En agosto, el número de pasajeros de la compañía británica creció un 2,2%, hasta 12.144 pasajeros. En conjunto, el consorcio IAG transportó el mes pasado un 40% más de pasaje. Pero fue gracias a Vueling.

Tres años después de la fusión, parece claro que Iberia va a menos y British va a más. Lo dicen los sindicatos (SEPLA, UGT), pero también el Gobierno. "La fusión con Iberia no ha sido buena" sostuvo el ministro de Industria, José Manuel Soria, en una entrevista reciente en alusión a la pérdida de ingresos y de frecuencias desde 2010, cuando se aprobó la integración.

Frente al análisis del Ejecutivo, el nuevo consejero delegado de la compañía, Luis Gallego (al que, por cierto, los sindicatos conceden voluntad de mejorar la situación) tiene otro muy distinto.

Reconversión y fusión

Para Gallego, si British Airways crece es porque hizo su reconversión antes de la fusión y porque la situación de Inglaterra o de EE UU, "donde trabajan mucho", es distinta a la de España. En su opinión, explicó en una entrevista concedida a Cinco Días, el estado de Iberia es el reflejo de lo que le pasa a España y, en concreto, a Madrid. En Barajas, el número de pasajeros de Iberia ha caído un 14% en los ocho primeros meses.

Industria ha declinado valorar a infoLibre la situación de la línea aérea española.

Fomento tampoco ha hecho comentarios. No obstante, fuentes del departamento que dirige Ana Pastor admiten que el ministerio reclama de IAG planes "serios" para la compañía. La deducción es lógica: los planes que se han presentado hasta el momento, o no son serios, o no los considera así el Gobierno. 

Iberia, sostiene un portavoz de la empresa, está haciendo lo que hacen otras grandes del sector como Japan Airlines o Lufthansa. Se trata, dice, de ajustar (personal, rutas, aviones etc) para abandonar las pérdidas y volver a crecer. Pero la pregunta que flota en el aire tras la fusión con British Airways es si no hay un propósito deliberado de adelgazar por un lado (el de Iberia) para crecer por el otro, el de British Airways.

Buena parte de los recelos descansan en un punto: los compromisos de pensiones a los que tiene que hacer frente la parte británica y que pueden afectar a Iberia y al proyecto de fusión.

El controvertido asunto de las pensiones de British está detallado en el punto 1.10.3 del Documento de Registro de IAG en la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Son compromisos crecientes (media de aumento del 3% anual, según inflación media) de British Airways para con sus empleados, que rondaban los 4.200 millones de euros en 2010.

El problema fundamental es que el Ejecutivo español no tiene capacidad de presión.La participación del Estado en el holding IAG  no llega al 3% (2,71%, a través de la SEPI). Los pactos de la fusión garantizan la españolidad de Iberia hasta 2016 (a través de la sociedad Garanair), pero el carácter del consejero delegado de IAG, Willi Walsh, un irlandés duro, ex sindicalista y poco dado a consideraciones no traducibles en beneficios, no parece dejar mucho margen a la negociación.

Walsh, amigo de otro empresario adalid del capitalismo duro, Michael O`Leary (Ryanair), envió la pasada semana un 'recadito' a los ministros españoles quejosos: "no trabajo para los políticos, sino para los accionistas". La pregunta es: ¿Para todos o exclusivamente para los intereses británicos?

Varios pequeños accionistas de IAG, trabajadores y jubilados de Iberia, han sacado los colores al presidente de la compañía, Antonio Vázquez, durante la Junta de Accionistas celebrada este jueves en un hotel cercano al aeropuerto. Pese a que todas las propuestas presentadas por la dirección del grupo que forman British Airways e Iberia fueron aprobadas por el 99,9% de los votos, Vázquez tuvo que escuchar durísimos reproches, además de gritos y pitadas a la entrada del hotel.

En sus intervenciones, esos accionistas cuestionaron a Vázquez por haber facilitado la fusión con la compañía británica cuando Iberia tenía una situación económica más sólida que British. "Ahora -recordó uno de los intervinientes-  la empresa británica es la que tiene beneficios, mientras Iberia está en la quiebra". En el último año ha perdido 350 millones de euros, y Vázquez se ha visto obligado a reconocer que tiene dificultades para "financiar la renovación de flota". 

De hecho, la junta extraordinaria tenía como principal objetivo aprobar la compra de 98 nuevos aviones, pero serán para British y Vueling, ninguno para Iberia, que se conforma con aspirar a beneficiarse de 44 "opciones de aviones de largo radio", que no podrá adquirir hasta que "sea capaz de alcanzar una base de costes competitiva", en palabras del propio Vázquez.

Más de un centenar de manifestantes protestaban en la puerta del hotel por lo que consideran el "desmantelamiento" de la compañía española, mientras dentro se sucedieron las intervenciones críticas. Entre otros datos, se denunció el cierre de los vuelos de Iberia a Santo Domingo o La Habana, con el argumento de que no eran rentables, cuando "siempre iban llenos", como expresó un accionista. Además, competidores como Air France o Air Europa han ocupado inmediatamente esos destinos. Una de las responsabilidades más graves acumuladas por Antonio Vázquez y su equipo ha sido la pérdida constante de líneas en favor de la compañía británica, lo cual descapitaliza la empresa española y está provocando además una caída del tráfico de pasajeros en el aeropuerto de Madrid-Barajas.

La semana pasada, infoLibre desveló la existencia de un estudio obtenido por el sindicato de pilotos Sepla en el que se acusa a British de estar manejando incluso la tabla de ofertas de precios en perjuicio de Iberia.

Antonio Vázquez fue interrogado también por la posibilidad de que se cierre el Puente Aéreo (Madrid-Barcelona) en beneficio de Vueling. El presidente se limitó a argumentar que los problemas del Puente Aéreo vienen provocados por la competencia del AVE. 

A Vázquez Romero, amante del deporte y de la novela histórica, se le puede ver con frecuencia en los estrenos del Teatro Real donde la compañía que preside patrocina algunos actos y estrenos. En el municipio segoviano donde descansa los fines de semana no frecuenta calles ni bares. Vázquez Romero es más de montar a caballo. Lo hace a primera hora, con la fresca.

Momentos para reflexionar y para repasar un historial intenso. Como todo personaje que despierta la atensión, tiene apodos. El más ácido es el de Arévalo, por el parecido físico al humorista.

Vázquez Romero es experto en materias que ayudan a vivir: los buenos licores, los buenos vinos y los buenos puros. Son conocimientos importantes, fundamentales incluso para brillar en los consejos de las empresas más poderosas del país, desde Iberia a Telefónica, pasando por Aldeasa o logista. Su ídolo es el tenor Plácido Domingo. Vázquez hizo todo lo posible por ser uno de los invitados que asistió a la celebración en el Teatro Real del 70 cumpleaños del famoso tenor. Su regalo: el nombre del cantante en un avión de Iberia. Sólo quienes vuelan alto pueden reagalar algo así. O recibirlo.

Tudela se reunió ayer con representantes de la empresa y de los trabajadores, con quienes volverá a verse hoy en la Universidad Autónoma de Madrid, después de que éstos hayan estudiado las medidas que les ha propuesto, informa Europa Press. 

La oferta del mediador, detallada en una decena de folios, reduce los despidos a 3.148. 

Iberia ha presentado un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que establece el despido de 3.807 personas, el 19% de la plantilla, así como una reducción del 15% de la capacidad operativa de la aerolínea y rebajas salariales para los trabajadores.

Los paros han obligado a cancelar 96 vuelos (36,5%) operados por Iberia, que gestionará 134 en total, así como otros 90 vuelos (34,2%) operados por Air Nostrum, 21 vuelos (7,9%) de Iberia Express y otros 56 vuelos (21,2%) de Vueling.

Además, está programada una marcha que partirá a las 17 horas desde la sede de la compañía en Madrid hasta el Ministerio de Fomento, donde concluirá en torno a las ocho de la tarde. Un grupo de trabajadores entregará las firmas recogidas en la sede de Bankia, accionista en Iberia.

Otra reunión hoy

El mediador en el conflicto abierto en Iberia, Gregorio Tudela, presentó ayer su propuesta a los sindicatos y a la dirección de la aerolínea, que suaviza los 3.807 despidos fijados en el ERE, hasta las 3.148 bajas. Mientras, unos 2.000 trabajadores de Iberia volvían a concentrarse frente a la sede de la aerolínea.

Así, este jueves Tudela volverá a reunirse de nuevo con las partes en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) después de que tanto sindicatos como directiva de Iberia hayan estudiado su propuesta.

Por su parte, la ministra de Fomento, Ana Pastor, consideró "muy positivo" que Iberia y los sindicatos acordaran "darse un tiempo" para estudiar la propuesta del mediador y manifestó su confianza en que la labor de éste "sirva para resolver el conflicto", mientras que el ministro de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria, mostró su preocupación por el "debilitamiento" de la compañía.

45 millones de pérdidas por los paros

En total, en esta semana, la segunda tanda de paros de los 15 días convocados entre febrero y marzo, las compañías del grupo Iberia cancelarán 1.281 vuelos, de los que 431 vuelos, el 39% de los 1.113 vuelos programados, se corresponden a la propia Iberia, mientras que 680 están protegidos por los servicios mínimos.

El plan que Iberia pretende llevar adelante incluye un expediente de regulación de empleo (ERE) que incluye el despido de 3.807 personas, el 19% de la plantilla, y una reducción del 15 % de la capacidad operativa de la aerolínea, así como rebajas salariales para todos los empleados.

Según cálculos de la matriz de Iberia, IAG, el paro en la aerolínea genera unas pérdidas diarias de tres millones de euros, con lo que 15 días de huelga podrían suponer unas pérdidas aproximadas de 45 millones de euros.

Si Antonio Vázquez Romero (Córdoba, 1951) no es condecorado algún día por el Gobierno británico será que no hay justicia. En época de crisis, con los mercados temblando, el crédito cegado y la confianza por los suelos, ha cerrado dos grandes operaciones con empresas de Reino Unido. En 2007 vendió Altadis a Imperial Tobacco y en 2010 fusionó la compañía aérea española Iberia con British Airways. Son dos de las compras más importantes de los últimos años.

De la fusión de Iberia con British Airways surgió la tercera compañía aérea de Europa (sexta del mundo por facturación) y de la unión Imperial Tobacco-Altadis, la cuarta tabaquera del mundo entonces. Palabras mayores. En una etapa caracterizada por la crisis más profunda desde la Gran Depresión de 1929, las operaciones pilotadas por Vázquez suponen muchos miles de millones de euros. Muchos. El equivalente al 1,7% del producto interior bruto (PIB) del país. Un total de 17.300 millones de euros, tres cuartas partes por la operación Altadis-Imperial Tobacco. Por menos, el futbolista David Beckham tiene título de sir. David Beckham tiene título de sir. 

En España, cualquier distinción tendrá que esperar. La fusión British Airways-Iberia está resultando polémica. Al directivo Vázquez Romero se le ve, y no solo desde el lado sindical, como un hábil muñidor de acuerdos que ponen en manos británicas las apetitosas cajas de las compañías que preside.

Es una acusación que Tinta Libre no ha podido contrastar, pese a haberlo solicitado, con el propio Vázquez Romero. El directivo fue elegido en 2009 por el entonces primer accionista privado de Iberia, Caja Madrid, para consumar la fusión con British Airways. Lo hizo. Consumó.

15.000 millones de negocio

La operación dio lugar a uno de los mayores grupos aéreos del mundo, con una flota de 408 aviones, 200 destinos, una plantilla conjunta superior a 60.000 trabajadores y una cifra de negocio de 15.000 millones. 58 millones de pasajeros al año. Cifras impresionantes, espectaculares. Como el enfrentamiento abierto después de que la parte británica, apenas dos años después de la fusión, haya exigido una reducción de empleo del 19% reducción de empleo del 19%(3.807 empleados, 313 pilotos) en la que fue compañía de bandera española.

Vázquez, la cara de la fusión junto con el consejero delegado Antonio Sanchez Lozano (hombre de confianza del ex presidente de Caja Madrid, Miguel Blesa) se enfrenta a un importante conflicto. Los sindicatos representantes de los trabajadores de tierra, de los tripulantes de vuelo y del Sepla han convocado 15 jornadas de huelga para protestar contra el ajuste, que además incluye una reducción de las rutas de Iberia del 15% este año.

Por decirlo rápido: los críticos con la fusión Iberia-BA sostienen que Vázquez ha facilitado a los británicos una operación de extracción de valor que supera lo comercial. Todo para apuntalar, con recursos de Iberia, las obligaciones de pago de British Airways al fondo de pensiones de sus empleados. Eso, en una empresa que todavía lleva el símbolo de la corona pintado en las aeronaves, es algo serio. Los informes que manejan los sindicatos y la poderosa organización de pilotos, Sepla, consideran que BA tiene un déficit por sus compromisos de pensiones de entre 4.500 y 6.000 millones de euros. Más que su capitalización en Bolsa.

Esa cifra, afirman, aterrorizó en su momento a la australiana Qantas, que también sopesó y desechó la fusión con British. Ahora, tras tensas negociaciones, Vázquez Romero y sus socios británicos defienden la necesidad de un espectacular recorte de plantilla en la compañía española (3.807 empleados, el 19% de la plantilla) acompañado de reducciones de salarios (entre el 11% y el 23%) y recorte de capacidad (10%).

La pregunta a la que se enfrenta Vázquez es por qué antes de la fusión BA tenía 875 millones en pérdidas y una deuda de 4.200 millones y ahora presenta beneficios, mientras Iberia registra pérdidas de un millón de euros al día (262 millones en los nueve primeros meses de 2012). Eso, a pesar de que hizo frente a la concentración con 880 millones de beneficio.

Larga trayectoria

Economista por la Universidad de Málaga, Vázquez Romero es desde 2010 presidente no ejecutivo de International Consolidated Airlines Group (IAG) el holding que agrupa a Iberia y a British Airways. Es un directivo experimentado, de larga trayectoria, notable. Su comportamiento se ajusta como un guante al lema de los que dicen ser los tipos más duros del mundo, los marines de EE UU. Vázquez Romero no empieza peleas, las termina. Pero en su caso, los combates se libran sobre activos, pasivos y beneficios.

Acabar con éxito pugnas empresariales de calado, y hacerlo, además, sentado en lo más alto, exige tener, sin duda, una buena colección de habilidades. Pero no sólo. Esas habilidades tienen que estar aliñadas con buena suerte y envueltas en una personalidad atractiva. El cordobés Antonio Vázquez tiene todo eso. Con un añadido: la capacidad de estar siempre en el momento justo y el lugar adecuado para escalar posiciones. Estaba a finales de los 90 en el avión en el que su entonces jefe en Tabacalera, César Alierta, se desplazaba por EE UU para ampliar el negocio de puros de la compañía (Vázquez, por supuesto, era el responsable de la división de puros) y estaba en el puesto justo cuando el juego de equilibrios y copresidencias en la fusión de Tabacalera con la francesa Seita (año 2005) le catapultó le catapultó a la copresidencia de la compañía entonces hispano-francesa. Un enorme salto para un gestor, amante de la buena vida, del bel canto y de la equitación.

“Antonio es una mezcla de buena suerte y capacidad para hacer relaciones” señala una fuente empresarial conocedora de la etapa tabaquera de Vázquez. “Un speaker más que un hombre de acción” señala otro viejo conocido,quien añade : “es más de hablar que de números, siempre dispuesto hacia el jefe”. “Un seductor” remata un directivo de un fondo de inversión que trabajó en alguna de las operaciones, multimillonarias, en las que participó.

San Agustín y rancheras

Un seductor que lo mismo es capaz de citar a San Agustín, que de cantar rancheras, bautizar un avión con el nombre de su ídolo Plácido Domingo o debutar como tenor en el Casino de Madrid acompañado de orquesta. Seducción “en 360º”, sin concesiones. Si hay que viajar con el jefe, se viaja. Y si hay que intimar en vacaciones en plan escapadas de matrimonios, pues se intima.

Sobre esa capacidad del directivo cordobés para amasar capital relacional no hay duda. Para quienes se pregunten qué es el capital relacional, los economistas lo definen como “la riqueza que cada persona posee en sus amigos, familiares, conocidos, equipos de trabajo, compañeros de estudio, colegas y todas las demás personas con las cuales se puede relacionar y con quienes podría realizar negociaciones, transacciones y otros movimientos orientados al bienestar y la generación de riqueza económica”.

El presidente de IAG amasa capital relacional. En cantidad suficiente como para encandilar en Tabacalera (donde llegó en 1993 de la mano del entonces Director de Comercio Exterior, Rafael Muguiro Sartorius) a todos los sucesivos presidentes: del técnico comercial filosocialista Pedro Pérez, al amigo de José María Aznar, César Alierta, pasando por templado Pablo Isla.

Vázquez Romero lo mismo acepta el título de “Embajador” del turismo cordobés , relevando en el cargo al portero de la selección española de fútbol, Pepe Reina, que se sienta en la Universidad de Alcalá, en el consejo del Instituto Universitario Benjamín Franklin de Investigación en Estudios Norteamericanos. Relaciones. Un detalle: el Instituto lo preside el actual responsable de Bankia, y primer accionista de Iberia, José Ignacio Goirigolzarri.Instituto Poder.

Un resumen, extraído de la referencia sobre Vázquez del propio Instituto Franklin: “Presidente de IAG (Iberia-British Airways). Anteriormente fue Director del negocio internacional de Tabacalera, Director General de la División de Cigarros, Presidente del Consejo de Administración y Co presidente de Altadis, donde posteriormente fue nombrado Presidente de la Comisión Ejecutiva y Consejero Delegado del Grupo. También fue nombrado consejero de Telefónica Internacional”. El párrafo justifica el amable apodo que corre por La Granja (Segovia), donde el empresario acude los fines de semana, para describir su personalidad y su trayectoria: Altos Vuelos. Altos por la A de Antonio y Vuelos por la V de Vázquez. Todo junto, por la presidencia de Iberia. Quizá no es muy original, pero sí es descriptivo.

Pero para alcanzar la cumbre, hay que dar un primer paso. El joven economista Antonio Vázquez lo dio en la auditora Arthur Andersen. Entre 1974 y 1978, Vázquez, con apenas 23 años, fue un “Arturo”. Así se conocía a los empleados de la poderosa organización con sede en Chicago. Cuatro años aprendiendo, absorbiendo, asimilando, conociendo…Y al fin, un negocio y un puesto apetecible: bodegas en expansión al otro lado del Atlántico.

Una plataforma ideal para un joven ejecutivo con ambición: Osborne, las bodegas creadas por el caballero de Exeter (Reino Unido), Thomas Osborne, en 1772 en el Puerto de Santa María (Cádiz). Vázquez se convirtió en director de filiales en México de una de las 100 compañías del mundo en activo con más antigüedad. Negocios. Veterano, Magno y el toro.