De nuevo, ha aparecido un estudio de una big tech diciendo que la IA va a cambiar la forma en que trabajamos. Esta vez se trata de una de las creadoras de Claude: Anthropic. Su artículo “Impactos de la IA en el mercado laboral: una nueva medida y sus primeras evidencias” compara los trabajos que teóricamente podría hacer la IA y los que realmente está haciendo.

Y no hablamos del típico informe de una consultora vendehumos, sino de Anthropic, la compañía fundada por exdirectivos de OpenAI (los creadores de ChatGPT), a los que no les gustaba el rumbo que tomaba el mercado y querían centrarse en la seguridad y desarrollar una IA con principios que han llamado IA Constitucional, y que hace solo unos días han dicho no a ser usados como tecnología militar. Así que son poco sospechosos de tecnoptimismo. Pero en su artículo apuntan a la existencia del concepto del Junior Cliff.

Este informe nos da muchas claves rápidas que, a poco que se muevan por Linkedin y otras plataformas, habrán visto a muchos neogurús hablando del mismo gráfico de araña que explica el impacto de la IA en varios sectores laborales. 

Si no se lo han leído, se lo resumo: aunque teóricamente la IA ha demostrado su capacidad en muchos campos y hay una serie de empresas innovadoras que han demostrado que funciona, aún hay una gran cantidad de empresas que no desarrollan todo su potencial, principalmente por barreras burocráticas, procesos internos o por no confiar totalmente en la tecnología.

Si se le ha despertado el ludita interior y ha dicho “menos mal, aún me queda tiempo”, tengo una mala noticia: está a un cambio de jefe en la implementación total, ya que de lo que estamos hablando no es de una barrera técnica, sino de una barrera cultural. Y les recuerdo que los humanos solemos sobreestimar el riesgo a corto plazo pero subestimamos el impacto a medio plazo. 

Un nuevo jefe con ganas y una actualización de software pueden hacer que, de un día para otro, tenga que colaborar con un compañero que no se cansa y que es mejor que usted en muchas materias. Así que le vuelvo a pedir, como en mi artículo anterior, La IA como segundo cerebro: externalizar la lógica para volver a ser humanos, que trabaje en sus habilidades humanas que le hacen único frente a la IA: pensamiento crítico, gestión de problemas complejos y, sobre todo, relaciones interpersonales.

Pero, aparte de la bomba habitual de este tipo de artículos de investigación, este artículo esconde otras conclusiones que harán que el futuro sea más complejo y que la mayoría está pasando por alto: viene a confirmar el fin de la escalera de entrada (Junior Cliff, en palabras de los investigadores de Anthropic), algo que complicará el futuro de la entrada de los jóvenes al mundo laboral.

Y es que, aunque no se observa un aumento del desempleo entre los trabajadores de alta cualificación ya establecidos, sí se ralentiza la contratación de jóvenes en esos perfiles. La IA está asumiendo las tareas de soporte a estos perfiles que servían para formar a los jóvenes para ellos.

Por llevarlo a un paralelismo fácil de entender. Piensen en la carrera de un joven en un despacho de abogados tradicional. En su primer año, difícilmente salía de la biblioteca en busca de jurisprudencia para que el resto del bufete pudiera contar con la base sobre la que construir los casos. Ahora eso lo hace un ordenador más rápido y mejor, y encima no toma café. Pero este trabajo, que tenía algo de rito de paso, también servía para adquirir habilidades reales que no se enseñan en las universidades. Si ahora la IA redacta el contrato, el humano tiene que analizar por qué esa cláusula del contrato puede ser un peligro para usted.

En Fundación Alternativas venimos trabajando en estos temas en los últimos meses, ya que vemos que se está produciendo una fractura silenciosa en la entrada de los jóvenes al mercado laboral. En mi artículo de enero La universidad dual: menos rito y más oficio, ya abordábamos el problema de que la formación universitaria está desconectada del mundo laboral, si bien antes no era algo tan importante porque se corregía en las primeras etapas de trabajo. Sin embargo, al estar desapareciendo estos trabajos que están siendo sustituidos a marchas forzadas por la IA, los nuevos trabajadores se enfrentan a un reto endiablado, como llegar a ser un jefe competente sin haberse breado en los niveles más bajos. 

Si además tenemos un mercado en el que las empresas no desarrollan talento, sino que lo compran, la permanencia de los perfiles más demandados disminuye vertiginosamente y ronda los tres años de media. Esto se debe a la fuga de talento: las empresas que no forman a sus trabajadores acaban pagando por mercenarios, que se van en cuanto otro les paga más.

Es más, los genios de la eficiencia económica reman en sentido contrario. Esto genera paradojas ultraliberales de ahorro extremo a costa de externalizar costes a los trabajadores. Arreglo el balance quitando el pasivo a corto plazo, pero me deja una deuda con el futuro. Por ejemplo, hemos pasado del BYOD ("bring your own device"), que permite a los empleados usar sus dispositivos para trabajar —si mis empleados traen su propio teléfono, ahorro el gasto en equipos—, a algo más perverso, como el BYOK ("bring your own knowledge"), donde el empleado paga su formación y la empresa ahorra estos costes. Actualmente, se estima que más del 55% de la formación la paga el empleado. Si el teléfono lo pongo yo y el máster lo pongo yo, la lealtad a la empresa desaparece: o me pagas más, o me voy a otra que me pague más.

¿Cómo se aprende a correr sin haber aprendido a andar? ¿Cómo aprendemos a escribir sin haber aprendido a leer? ¿Cómo se pasa a hacer estrategia sin haber estudiado táctica? ¿Cómo vamos a cazar si no hemos aprendido a acechar? Si no formamos a los futuros líderes, nos enfrentamos a un abismo: la IA ha roto la escalera del talento al quitar los primeros escalones.

La solución no es fácil ni sencilla de implementar. Si no hay escalera de entrada, la formación, tanto universitaria como empresarial, debe centrarse en potenciar las capacidades humanas para supervisar la IA. Debemos mejorar la coordinación entre personas y el pensamiento crítico para evaluar ambos. En general, todas las habilidades racionales preparan al joven para supervisar técnicamente la IA desde el primer día.

Es necesario volver a la época de los aprendices, en la que entrar en una empresa era tener un camino de carrera, y si era posible cierto movimiento, pero esto se hacía si las cosas iban realmente mal. Es necesario que los viejos leones enseñen a cazar a los jóvenes, que el conocimiento se vuelva a trasvasar para que acabe impactando en el activo de las empresas.

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Isaac Pozo Ortego es director de Proyectos de la Fundación Alternativas.

En las últimas semanas ha habido mucho movimiento provocado por el lanzamiento simultáneo de nuevos modelos de IA que no paran de superarse unos a otros, la publicación de la carta Algo grande está pasando en la IA, de Matt Shumer, donde advierte de las consecuencias de esta tecnología para multitud de puestos de trabajo, o la declaración del CEO de Microsoft AI, que dice que van a automatizar el 75% de las labores de oficinas. También que un modelo ha quedado octavo a nivel mundial en la competición de desarrolladores.

Si han sobrevivido al ruido de los titulares apocalípticos de las últimas semanas, pensarán que la Inteligencia Artificial viene a por sus nóminas con la delicadeza de una plaga bíblica. Es comprensible. Pero si dejamos de lado la histeria del Gran Reemplazo y bajamos al barro de la operativa diaria, la realidad es mucho más cínica y, afortunadamente, más rentable.

La tesis que les arrojo hoy es impopular en los círculos académicos, pero esencial para el futuro laboral: la IA no es una mente rival; es la prótesis definitiva para un hemisferio izquierdo que llevamos 200 años sobreexplotando, ignorando las capacidades del derecho.

Desde que la máquina de vapor impuso su cadencia, la humanidad sufrió un hackeo biológico. El sistema económico premió al operario que se comportaba como un engranaje y al administrativo que procesaba datos con la frialdad de un algoritmo. Nos convertimos en máquinas de carne. La educación actual se diseñó para aumentar la producción estandarizando procesos cognitivos, no fomentando la disrupción, porque era lo óptimo para el modelo social de la época.

Esto choca con nuestro cerebro de mono sin pelo y sin garras. Dependemos de la cooperación con otros para sobrevivir. Cuando el primo lejano del humano actual bajó de los árboles, pasó unos cien mil años evolucionando a un cerebro súper especializado para ese entorno dividido en dos hemisferios. Un hemisferio izquierdo experto en lógica y, atención al detalle, uno derecho que es el que entiende el contexto, los patrones y las relaciones. 

Sin embargo, llegó la agricultura y después la revolución industrial (periodos que, aunque tengamos cierta neuroplasticidad, no representan nada en términos evolutivos), y desde entonces hemos pasado dos siglos forzando a nuestro cerebro, una máquina evolutiva diseñada a gestionar tribus complejas, a realizar tareas de repetición lógica y al almacenamiento de datos. Hemos intentado ser discos duros eficientes, pero ahora que llega un disco duro que habla, nos ofendemos.

Me gusta comparar la IA con los libros que tenían antes los abogados detrás de su mesa, que no eran para leer sino para consultar. Eran un segundo cerebro donde volcar los detalles, y su valor era saber dónde buscar el argumento que hace ganar el juicio.

Hasta ayer, saber cosas —memorizar el BOE o procesar excels infinitos— era un activo de mercado. Hoy, el coste marginal de generar ese conocimiento es cero. Ya no me pagan por recitar de memoria los Criterios Técnicos de Selección del Reglamento (UE) 2020/852 sobre Taxonomía Financiera: la máquina procesa esa burocracia en milisegundos. Me pagan por saber cuándo un proyecto es puro greenwashing y está retorciendo la interpretación para que pase el filtro de la sostenibilidad financiera. No me pagan por saber cosas, sino por saber qué significan. El valor se ha desplazado del dato a la generación de sentido.

Estamos ante un retorno forzoso a nuestra configuración de fábrica. Debemos volver a lo que la evolución nos hizo más eficientes: cooperar.  Nuestra función deja de ser la de procesadores de los datos para convertirnos en conectores de personas.

En este nuevo ecosistema, las llamadas "habilidades blandas" se endurecen hasta convertirse en hormigón armado. Podemos cambiar la terminología para hacerla más moderna, pero las bases se mantienen. Lo que antes se llamaba intuición, ahora se llama "reconocimiento de patrones". La ética es compliance. Y la empatía ya no es conexión emocional, es "ingeniería social", pero todo se resume en volver a hacer tribu.

Claro que esto nos vale para los que llevamos un tiempo en la trinchera y sabemos cooperar, pero para los jóvenes que llegan ahora a la vida laboral la cosa cambia. Han sido educados en un mundo académico en el que seguía primando el conocimiento, pero llegan a un mundo laboral donde estamos digitalizando las primeras etapas, el trabajo de base, la búsqueda de información, que era donde se forjaba la tribu. Así que se encuentran ante la paradoja de reciclarse o reinventarse sin haber ni siquiera trabajado para encajar en este nuevo modelo.

Si nos vamos a los más jóvenes, los que están en las primeras etapas de la formación adulta, la cosa aún puede tener solución. Integrar la IA en la educación puede ser beneficioso, pero no se trata de pedirle a ChatGPT que me haga el trabajo, sino de desarrollar el equivalente a las historias de hoguera discutiendo con la IA. El reto de los docentes será cómo fomentar el pensamiento crítico y sin que unos jóvenes acostumbrados a la inmediatez se dejen seducir por la las respuestas fáciles.

Dejémonos de poesía. El valor real hoy no es el conocimiento, sino el juicio experto que decide qué hacer con él. La máquina va a hacer el trabajo sucio, pero no va a ser un camino de rosas tecnooptimista de gurú de LinkedIn, nos va a costar sangre y sudor. Háganse a la idea de que si su valor añadido es procesar papeles, tendrán que ir actualizando el currículum. Si su valor es negociar con humanos y navegar la incertidumbre, este es su momento. Elijan rápido, porque el algoritmo no espera a nadie.

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Isaac Pozo Ortego es director de Proyectos de la Fundación Alternativas.

En España tenemos una extraña afición por confundir el mapa con el territorio. Llevamos décadas diagnosticando el abismo que separa la academia del mercado laboral, ese valle de la muerte donde se pierden miles de vocaciones y puntos de PIB, pero a la hora de construir puentes, a menudo nos quedamos en la estética del gesto. Firmamos convenios marco que quedan muy bien en la foto y muy mal en la ejecución diaria. La realidad, esa que se mide en nóminas y en productividad, es tozuda: tenemos un desajuste crónico entre lo que las aulas producen y lo que el tejido productivo necesita. No es culpa exclusiva de la universidad, ni tampoco de la empresa. Es un fallo de diseño en la interfaz de conexión.

El debate sobre la Universidad Dual llega tarde, pero llega. Y no puede tratarse como una moda pasajera ni como un anglicismo más en el PowerPoint de un consultor. Se trata de fontanería institucional pura y dura. De eso trata precisamente el documento que hemos estado cocinando a fuego lento y que presentaremos en breve: el Policy Paper «El futuro del talento: Universidad dual como puente entre la formación y la empleabilidad». Un texto que huye de la poesía pedagógica para centrarse en la mecánica de fluidos del talento.

El problema de base es que hemos diseñado un sistema universitario que opera a menudo como un silo estanco. El estudiante pasa cuatro años en un entorno controlado, una simulación teórica de la realidad, y luego es arrojado al mercado esperando que sepa nadar. La Formación Dual, tal y como la analizamos en el informe, no es simplemente «hacer prácticas». Eso es turismo laboral. La verdadera mención dual implica una corresponsabilidad curricular. Significa que la empresa no es un mero receptor de becarios, sino un agente formativo que participa en el diseño de lo que se aprende.

Esto, que sobre el papel suena impecable, en la práctica española choca con dos muros de hormigón: la rigidez académica y la estructura de nuestro tejido empresarial. Como señalamos en el documento, no podemos copiar sin más el modelo alemán porque no tenemos a Volkswagen en cada esquina. España es un país de Pymes. Pedirle a una empresa de diez empleados que diseñe un plan formativo académico y asigne tutores cualificados es pedirle que haga malabarismos con motosierras. Por eso, el informe pone el foco en la necesidad de figuras intermedias, de organismos y clústeres que faciliten esa traducción entre el lenguaje del catedrático y el del jefe de taller.

La nueva Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU) abre la puerta, pero la ley es solo el marco del cuadro; la pintura la tenemos que poner nosotros. El riesgo sistémico que detectamos es que la Universidad Dual se convierta en una vía de doble velocidad que incremente la desigualdad, o peor aún, en una fuente de mano de obra barata subvencionada bajo la etiqueta de «formación». Para evitar estos efectos perversos, el Policy Paper propone mecanismos de control de calidad y, sobre todo, una financiación que no dependa de la voluntariedad heroica de los actores implicados.

No estamos hablando de mercantilizar la universidad, una crítica habitual de los sectores más inmovilistas, sino de dotarla de utilidad social. La universidad pública debe ser el ascensor social, y un ascensor que no te deja en la planta donde hay empleo es un ascensor estropeado. La integración de la formación en el centro de trabajo permite al estudiante adquirir ese «conocimiento tácito» que no está en los libros: la cultura corporativa, la resolución de problemas en tiempo real, la presión del cliente. Eso no se estudia, se vive.

En la Fundación Alternativas somos alérgicos a los diagnósticos de salón que no van acompañados de una hoja de ruta. Este documento no es un lamento, es un manual de instrucciones para intentar que las piezas encajen. Hemos analizado los casos de éxito en el País Vasco, las experiencias pioneras en algunas politécnicas y los frenos burocráticos que desincentivan a las empresas.

Para desgranar todo esto, no desde la teoría sino desde la práctica operativa, presentaremos oficialmente el Policy Paper el próximo lunes 27 de enero a las 11:00 horas. El lugar elegido es la Fundación Bertelsmann (Calle O'Donnell 10, Madrid), un espacio que conoce bien la importancia de estos puentes.

Allí no hablaremos de filosofía abstracta. Hablaremos de cómo se paga esto, cómo se evalúa y cómo conseguimos que un título universitario vuelva a ser una garantía de futuro y no solo un certificado de asistencia. Les esperamos para acarrear leña juntos.

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Isaac Pozo Ortego es Director de Proyectos de la Fundación Alternativas.