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Los fondos de inversión toman el control de Danone y arrinconan a la familia Riboud

Yogures de la marca Danone.

Martine Orange (Mediapart)

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El parche no duró ni dos semanas. Tras seis meses de crisis, el consejo de administración de Danone ha optado por una salida que trataba de evitar a toda costa. Por diez votos a favor y cinco en contra, tras tres horas de debate, los administradores del grupo alimentario votaban el pasado 14 de marzo la destitución inmediata del presidente, Emmanuel Faber. Le sucede en el cargo, desde ese mismo momento, el expresidente de Legrand, Gilles Schnepp.

La repentina destitución ha causado un importante estruendo en Danone. Dentro del grupo, los directivos se han contentado con dar explicaciones lacónicas y se han escondido. Fuera, el silencio es igual de ensordecedor, ya que parecía impensable una salida así en el grupo alimentario.

Danone siempre ha gozado de un estatus especial en el mundo empresarial francés. Aunque no lo sea, aunque nunca haya sido “la catedral de Chartres” alabada por su fundador Antoine Riboud, siempre ha tenido un discurso singular, a veces iconoclasta, en el mundo de los negocios. Marcado por una fuerte cultura empresarial, el grupo también se ha caracterizado por la larga permanencia en el cargo de sus directivos. En sus 50 años de existencia, sólo ha tenido tres presidentes: Antoine Riboud, Franck Riboud y Emmanuel Faber.

¿Cómo se ha roto todo? “Emmanuel Faber ha caído, víctima de los fondos buitre, de un capitalismo cortoplacista frente a un capitalismo responsable y a largo plazo”, explican muchos observadores. El secretario general del sindicato CFDT, Laurent Berger, el pasado 17 de marzo, en los micrófonos de France Inter, recordaba que los directivos empleados de Danone habían apoyado a Emmanuel Faber hasta el final.

El conflicto de Danone ilustra, según ellos, las renovadas tensiones que atraviesan el mundo capitalista, entre accionistas que exigen rendimientos cada vez más altos e inmediatos y directivos que persiguen la sostenibilidad, defienden un capitalismo responsable y social. Para ellos, la destitución del presidente de Danone es la enésima capitulación ante el poder del dinero.

Pero en Danone, el conflicto habría tomado aires de venganza, a decir de los defensores de Emmanuel Faber. Desde su discurso en la escuela de negocios francesa HEC, en 2016, Emmanuel Faber se convirtió en una especie de paladín de un capitalismo a largo plazo, desafiando el papel de la empresa como una máquina de beneficios. De la tribuna de la ONU a la cumbre de Davos, el director general del grupo, que ya se había hecho notar al asociar al economista ganador del Premio Nobel de la Paz Muhammad Yunus con el desarrollo del grupo en 2006, no ha dejado de defender esta causa: la justicia social debe estar en el centro del capitalismo, insistía.

Tras renunciar a prejubilarse, consiguió que Danone se convirtiera simbólicamente en la primera “empresa con misión” [las empresas deben moverse tanto con fines económicos como sociales] de Francia, tal como permite ahora la ley Pacto. Esta evolución está en consonancia con la cultura empresarial de Danone; ya en 1972, Antoine Riboud provocó un escándalo en el mundo empresarial al explicar que los beneficios debían repartirse mejor entre el capital y el trabajo y que la responsabilidad empresarial no se detenía a las puertas de la fábrica.

Ahora todo este edificio cultural se encuentra amenazado, según ellos. Fondos activistas, en particular Artisan Partners, asesorado por el exejecutivo de Danone Jan Bennink, y Bluebell Capital, presentes en el capital del grupo desde los últimos meses, han comenzado a presionar a Danone para que abandone su visión, acusan. Exigieron la dimisión de Emmanuel Faber, rendimientos y dividendos. Y el consejo de administración finalmente se inclinó por el dinero.

Los detractores de Emmanuel Faber, y son muchos, no comparten el análisis, pues creen que escenificar un conflicto entre accionistas ávidos y capitalismo responsable es una coartada cómoda. A decir de los empleados del grupo, de exejecutivos y asesores, la crisis de Danone viene de otra parte: de un ejercicio demasiado solitario y demasiado brutal del poder por parte de Emmanuel Faber, de una gestión demasiado financiera, de una ruptura de confianza entre el director general y el consejo de administración, de una dirección que ya no le sigue e incluso se opone a él. Además, es probable que existan los viejos defectos de la gobernanza francesa, en la que el consejo de administración sólo imagina que el poder es absoluto y da vía libre al presidente hasta el día en que descarrila. Y Danone ha descarrilado.

“Puedo entender la lectura de una venganza de una capitalismo cortoplacista. Pero esto no se corresponde con la situación de Danone. Los fondos que han invertido en el grupo –Artisan ha puesto 1.500 millones de euros– lo conocen, saben su historia y sus compromisos. Además, los criterios de responsabilidad social y medioambiental son ahora un factor determinante en las decisiones de inversión financiera. Grupos como Nestlé y Unilever han asumido compromisos comparables a los de Danone. Pensar que los fondos están en contra no coincide con la evolución del mundo financiero”, dice un antiguo directivo de Danone.

“Los fondos nunca han pedido dividendos ni recompra de acciones. Pidieron inversiones, innovación y crecimiento, algo que Emmanuel Faber, a pesar de sus bonitas palabras, ha renunciado a hacer”, continúa un empleado de Danone.

De hecho, llegaron alertas previas a esta crisis en los últimos dos años. Nada más ser nombrado presidente de Danone en 2017, los empleados empezaron a notar cómo Emmanuel Faber hacía el vacío a su alrededor. Los líderes del grupo, a veces durante veinte o treinta años, fueron apartados sin mucho miramiento. El comité ejecutivo fue renovado por completo y el presidente nombró a personas de su confianza.

Mientras Emmanuel Faber habla de capitalismo responsable y de justicia social dentro del grupo, los empleados constatan el vacío; viven con una gestión brutal, absoluta y solitaria. “Es cierto que Emmanuel Faber creó comités dirigidos a pensar en cómo implantar una agricultura responsable y sostenible, cómo deshacerse de los productos de plástico y cómo preservar los ecosistemas. Pero tal como están las cosas, poco ha cambiado realmente en estos temas esenciales”, señala este exejecutivo del grupo.

“Vivía la causa de la responsabilidad social como un misionero, como si tuviera el monopolio de la misma. Por ejemplo, nunca se habló de dar a Danone el estatus de empresa con una misión. Aunque se trata de un proyecto que se construye mediante un desarrollo colectivo, en el que debe participar toda la empresa, Emmanuel Faber lo decidió en solitario, en el último momento. Se votó en secreto”, recuerda un testigo.

Durante este tiempo, Danone sigue con su inercia. El gasto en investigación y desarrollo e innovación caen, el gasto en publicidad, que es crucial en estos sectores de consumo –mientras no se establezcan otros modelos– está caen a su nivel más bajo, al igual que las inversiones. Para mejorar los resultados y ocultar las debilidades, la dirección recurre a las técnicas contables más manidas: la reorganización permanente.

El ADN de Danone

“Faber es un financiero puro y duro. No tiene paciencia, ni sentido del largo plazo. Lo suyo son los resultados inmediatos. Sus discursos sobre el capitalismo sostenible son una hipocresía, una farsa”, dice una trabajadora de Danone. Para ella, como para otros empleados, los compromisos de Emmanuel Faber, católico tradicionalista, que, en su tiempo libre, ha apoyado el movimiento La manif pour tous [contrario al matrimonio homosexual] y a Frigide Barjot, a través de su fundación Fondation des bois, tienen problemas para callar.

En menos de cinco años se han aplicado tres planes de reorganización. Primero “One Health”, luego “Protein” y ahora “Local First”. Este último, concebido con la máxima discreción dirigidos por McKinsey desde marzo, en pleno confinamiento, los responsables de Danone descubrieron el alcance en verano. “Este plan está completamente calcado de la organización de Nestlé. Pero Danone no es Nestlé”, dice un empleado. “Afectaba al ADN de Danone”, continúa este exdirectivo del grupo.

En lugar de entidades altamente descentralizadas y autónomas, Emmanuel Faber propone una fusión de todas las entidades por países, una recentralización de las marcas y oficios en una única estructura y la desaparición de los mandos intermedios. Todo el mundo lee también entrelíneas: un poder aún más centralizado en manos del director general. Y, sobre todo, a pesar de las promesas hechas al principio del covid, planea una nueva sangría social: 2.000 puestos de trabajo, 500 de ellos en Francia, esencialmente de cargos de dirección, suprimidos en el grupo.

Cabreo máximo. Dos de las figuras históricas de Danone –Cécile Cabanis, responsable de finanzas y considerada la número dos del grupo, y Francisco Camacho, director mundial de productos lácteos y vegetales de Danone desde hace veinte años– dimiten y dan la señal de alarma. “Los directivos no lo siguieron. Por eso cayó”, mantiene un observador.

En cualquier caso, vientos de preocupación se instalan en el consejo. Éste trató de tomar las riendas, puso en marcha un comité ejecutivo, sugirió a Emmanuel Faber que nombrara un director general que le apoyara. Pero Emmanuel Faber se resiste. “Está convencido de que sólo su visión es la correcta”, asegura otro responsable del grupo.

Para acallar las crecientes protestas, promete pagar dividendos aún más abultados cuando se presenten resultados en febrero. Resultados decepcionantes; por primera vez, Danone deja de ser un grupo inmune a la coyuntura económica. Se ha visto afectada por la crisis sanitaria, sobre todo en su negocio de Aguas, la vaca lechera del grupo.

Pero la crisis va a más. Los fondos exigen la salida del director general. El 1 de marzo, los administradores intentaron alcanzar un compromiso: Emmanuel Faber pasaría a ser solo presidente y se nombraría a un director general que se encargaría de las operaciones. A cambio, el consejo acepta las dos condiciones establecidas por el director general; el mantenimiento del plan y el nombramiento de Jean-Michel Severino, alguien de su entorno, como administrador principal del grupo, en lugar de Gilles Schnepp, como estaba previsto inicialmente.

En cuanto se publicó el comunicado del grupo, y más aún tras las primeras declaraciones de Emmanuel Faber, los administradores de Danone comprendieron que el intento de conciliación había fracasado. Fuera, los accionistas denunciaron la mascarada. Dentro, lejos de enmendar sus planes, el director general se muestra aún más intransigente. Deja entrever que el nombramiento de un director general no se hará antes de fin de año, por lo menos. Hasta entonces, seguirá siendo director general.

Pero el deseo de poder de Emmanuel Faber no se detiene ahí. La tentación de tomar el control total del grupo está ahí, una especie de golpe de estado rastrero, según algunos. “Seis administradores deben dejar el consejo o ser renovados en la siguiente junta general. Emmanuel Faber quería aprovechar esto para invitar a otros miembros del consejo, sus opositores, a dimitir, para tener el consejo en sus manos”, dice una fuente conocedora del caso.

Difícil de sostener tan pronto como los directores descubren otros hechos embarazosos. En particular, lo relativo a Jean-Michel Severino. Supuesto garante del buen gobierno y de la independencia del grupo, este hombre de confianza de Emmanuel Faber está financiado desde hace años por Danone. “Esto es contrario a todas las normas de buen gobierno, al código Afep-Medef [que rige las empresas cotizadas]. Como inspector de finanzas, Jean-Michel Severino no podía ignorar estas incompatibilidades. Esto demuestra un desprecio total por las reglas de gobernanza”, continúa este experto.

Pero lo mismo ocurre con Clara Gaymard, fiel apoyo de Emmanuel Faber, que comparte las mismas convicciones religiosas que él. En el consejo, la exvicepresidenta de GE International –negoció como tal la compra de Alstom en 2014– aparece como consejera independiente. Pero tras dejar el grupo estadounidense, fundó la empresa Raise, para apoyar el capitalismo responsable. Danone figura como uno de los principales donantes de la empresa.

Al parecer, Franck Riboud dudó durante mucho tiempo antes de intervenir. Habría sido un error; fue él quien eligió a Emmanuel Faber como su sucesor. Pero en las dos últimas semanas, según varios testigos, llegó a la conclusión de que la situación ya no era sostenible. Si dejaba que la crisis continuara, estaba seguro de llegar a la asamblea general con un grupo y un consejo al borde de la explosión, y de perder el control de Danone.

Con Lionel Zinsou, antiguo empleado de Danone reconvertido en banquero de inversión, y en menor medida Benoît Potier (Air Liquide) y Michel Landel (exSodexo), puso en marcha el consejo de administración. En dos ocasiones, los días 12 y 13 de marzo, los directivos de Danone se reunieron sin Emmanuel Faber. “Fueron sesiones de catarsis. Los miembros de la junta directiva se dijeron todo lo que tenían en la cabeza. Hubo mucha humillación, mucho desprecio hacia ellos durante estos últimos meses”, continúa el testigo. Durante estas reuniones, varios directores, hasta entonces partidarios de Emmanuel Faber, revisaron su posición.

El sábado por la noche, al término de la reunión, si bien los días de Emmanuel Faber parecen contados, nada está definitivamente decidido. “El domingo por la mañana, Emmanuel Faber intentó recuperar el control. Envió un correo electrónico a todos los administradores, quejándose de la falta de solidaridad del consejo. Se dirigió especialmente a Franck Riboud”, cuenta un testigo. Pero Emmanuel Faber ya no tiene la sartén por el mango. Tras esta carta, el destino del director general de Danone queda definitivamente sellado; una mayoría acuerda su salida inmediata.

Si bien la salida de Emmanuel Faber cierra este periodo de crisis aguda, no resuelve el futuro de Danone. Más allá del nombramiento de un director general, que el consejo se compromete a designar lo antes posible, debe redefinirse un proyecto realmente acorde con sus compromisos sociales y medioambientales y encontrar una verdadera cohesión en la empresa.

El grupo ha salido de esta crisis traumatizado y lleno de dudas. Muchos empleados temen que su conclusión lleve a una especie de banalización del grupo. Sienten que se pasa una página de su historia, la del largo legado intelectual y de gestión de la familia Riboud, que, a pesar de poseer una pequeña participación capitalista, ha dominado la vida de la empresa durante 50 años. Aunque la intervención de Franck Riboud impidió una toma de control del grupo y acabó con la destitución de Emmanuel Faber, la crisis que atraviesa Danone también es señal del agotamiento del poder hasta ahora indiscutible de la familia.

Traducción: Mariola Moreno

Leer el texto en francés:

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